Indenfor en overskuelig årrække vil de digitale indfødte udgøre en betydelig del af din medarbejderstab. Du leder sikkert en del allerede. Disse digitale indfødte er en helt særlig generation uden tidligere sidestykke. Du må - som moderne leder - derfor gøre dig nogle overvejelser i forhold til, hvordan du leder og udvikler lige netop dem på bedste vis.
Denne generation stiller nemlig krav til feedback, udvikling og tilgangen til din tid som ingen af dine medarbejdere tidligere har gjort det. De digitale indfødtes indtræden på arbejdsmarkedet vil uden tvivl udfordre din logiske og praktiske tilgang til ledelse.
Det betyder ikke, at du skal føje dig for dem og bare gøre som de siger, men du kan sagtens lære noget af dem. Vi har jo att gøre med en generation, der er vokset op lige midt i orkanens øje af al den digitale udvikling vi hidtil set, og de har dermed en bestræbelsesværdig intuitiv tilgang til problematikker, som for os nogle gange bliver til store udfordringer og paradokser.
Søren Schultz Hansen har forfattet bogen Digitale Indfødte på job, hvori han udforsker udfordringerne og fordelene ved denne generations erhvervsaktivitet. Han kommer slutteligt med ledelsesmanifest bestående af 16 principper, du med fordel kan inkorporere i din ledelsesstil.
Her giver han dig tre gode perspektiver på, hvordan du fintuner din kommunikation og ageren med dem fra 18 til 28 år. Helt specifikt giver han dig gode råd til, hvordan du bedst giver dem feedback, videreudvikler dem og ikke mindst er tilstede hos dem. Men lad os først lige få styr på, hvem de digitale indfødte egentlig er.
De digitalt indfødte: Hvem er de?
Det kan virke en smule absurd at sætte et egentligt afgrænsende årstal på dem. Vi er jo alle påvirkede af digitaliseringen i dag, men dét der netop gør dem, som er født i 1990 og frem, så interessante er deres livslange erfaring med den digitaliserede verden. De kender simpelthen ikke verden som den var før det teknologiske boom, hvorfor de altså er digitalt indfødte. Deres verden er funderet i digitaliseringen og de er blevet dannede som mennesker gennem de sociale medier og bevæger sig helt intuitivt rundt i den. Søren definerer dem ud fra tre helt særlige karakteristika:
Som det første, er de den første generation, der har levet med det moderne internet i hele deres liv. Som det andet, er de den første generation, der har levet med, at vi nu har vores telefon på os hele tiden. Som det tredje, de også den første generation, der har haft deres helt spæde ungdom samtidig med, at de sociale medier er vokset frem.
Det, der adskiller dem fra tidligere generationer er altså deres komplet logiske tilgang til digitale medier. De har en fuldstændig intuitiv tilgang til den mængde af krav, forudsætninger og dynamikker, som den digitale virkelighed bringer med sig. Vi kan derfor lære rigtig meget om, hvordan vi skal agerere i en verden, der ændrer sig hurtigere end hidtil set, og hvor arbejdslivet smelter sammen med privatlivet.
Vi har dog også at gøre med en generation, der forventer en markant anderledes form for ledelse. Der er således en række parametre du skal være opmærksom, siger Søren og belyser tre markante af slagsen herunder:
1. De ønsker konstant tilkendegivelse
Det faktum, at de digitale indfødte har vokset sig store i takt med, at de sociale medier også har det, har fået stor indflydelse på deres forhold til anerkendelse og feedback. De er simpelthen opflasket med konstant tilkendegivelse - hvad enten det er med positivt eller negativt fortegn - som de får i form likes, hjerter og kommentarer i det øjeblik de poster noget på enten Facebook eller Instagram.
Når de så træder ind på erhvervslivets store scene forventer de sammme frekvens af feedback og anerkendelse, hvilket kan gå imod din opfattelse af, hvad der er rimeligt. Det kan være, at du tænker, at ros kun kommer efter der er blevet bedrevet en ekstraordinær arbejdsindsats, og det er der faktisk ikke noget galt ved, men du kan risikere at sende nogle signaler til dine unge medarbejdere, der kan tolkes om, at jeres organisation er anerkendelsesfri zone, forklarer Søren:
Udfordringerne opstår, hvis de unge kommer ud i nogle organisationer, hvor de møder nogle ledere, der måske er lidt ældre og har et logisk og fornuftigt princip om, at anerkendelse og feedback er noget, der gives, når det er på sin plads. I deres øjne devalueres rosen, hvis den gives i tide og utide. Det er et super logisk og super fornuftig, men den går direkte imod de digitale indfødtes livslange erfaring hvad feedback angår.
Lysten til feedback og anerkedelse er ikke ny; Det er motiverende for alle medarbejdere, men de digitale indfødte har livslang erfaring med, at det foregår hele tiden og ekstremt hurtigt. Hvis de kommer til jer, hvor anerkendelsen ikke gives hver dag og feedback’en kommer til den årlige MUS, så risikerer du, at de oplever det som en kolosal mangel og har følelsen af, at de bare kan sejle i sin egen sø. Det er hænger formentlig overhovedet ikke sådan sammen, men det betyder altså, at du må skrue lidt op for kvantiteten af din ledelsestil, når det kommer til tilkendegivelse, siger Søren:
Ledere skal skrue på kvantiteten af deres ledelse, ikke nødvendigvis kvaliteten. Det at skrue på frekvensen er faktisk der du kan gøre den største forskel. Jeg anbefaler derfor, at ledere anvender nogle af digitale medier til feedback. Brug f.eks. Microsoft’s Yammer eller send en sms - det tager lige præcis 30 sekunder, og det skaber en kæmpe motivation hos din medarbejder, og så forekommer det endda på en måde, som de er helt hjemmevandte i.
Ydermere pointerer Søren også, at vi faktisk kan lære noget af de unges tilgang til feedback - også selvom vi måske godt kan finde deres behov en anelse overdrevet. Fordi hver gang vi siger digitalisering, så siger vi også forandring. Vores verden forandrer sig lynhurtigt, og set i det lys giver de digitale indfødtes behov for instant gratification god mening. Hvis vi både venter for længe med at få eller give den, risikerer vi, at alt for meget har ændret sig til at det endnu giver mening.
De digitale indfødtes hang til instant gratification udfordrer ligeledes den måde du vejleder den som leder, når det drejer sig om medarbejderudvikling. Der er ingen unge af 90’erne, der bryder sig om den klassiske MUS - det der med at få en årlig eller måske ligefrem treårlig karriereplan passer ikke ind i deres univers og tiltaler dem på ingen måde. Nej, de har i langt højere grad brug for konstant udvikling - en udvikling som de selvsagt selv sørger for, men som de forventer, at du - som leder - også deltager i og støtter op omkring:
Tænk gerne på GPS’ens funktion, når du skal lede dine unge medarbejdere; Når du kører efer en GPS, så bliver du mindre optaget af målet forstået på den måde, at det er underordnet om du kører syd- eller nordpå. Det eneste du koncentrerer dig om er, hvornår du skal dreje næste gang. Det er en meget god metafor, men egentlig også en god måde at tænke på i forhold til en persons karriere. Det kan godt være, at du har en målsætning der hedder, at en person skal være her om 3 år, men det er ikke motiverende. Du må tværtimod være meget mere inde over og sige “Okay, nu har du gjort det - hvad er det næste du skal” - hvornår skal du dreje næste gang og hvad skal der til for, at du drejer det rigtige sted.” Det er noget, der motiverer den digitale indfødte.
2. De vil have din tid
Det, at de ønsker konstant tilkendegivelse i form af feedback og anderkendelse og gps-ledelse bunder faktisk i et helt tredje krav om din tid. Digitalt indfødte kræver, at du leder dem synkront, forklarer Søren:
God ledelse af digitalt indfødte er tilTIDEværende ledelse. Det betyder, at ledelsen skal foregå i tid og ikke i rum. Som leder skal du være til tide og ikke til stede for dine unge medarbejdere. De unge har behov for nuvær frem for nærvær.
TilTIDEværende ledelse er et nyt begreb, men ideelt til ledelsen af de unge digitalt indfødte. De er født ind i digitaliseringen og deres hjemmevandte brug af de sociale og digitale medier har gjort dem uafhængige af rum. Tilgengæld er de vokset op med at være forpligtede på tid og tilgængelighed. De forventer de også,at du er og den bedste måde at være en god leder for dem er ved at være tiltideværende.
3. Du skal være en opmærksom leder
De digitale indfødte er den mest relationelle generation, der nogensinde har været. Det er ikke en flok navlepillende egoister vi har med at gøre, og de sætter deres relationer til kolleger og dig som leder ekstremt højt. Du må derfor sørge for at være tilgængelig for dem. Det betyder, at du skal skrue op for kvantiteten af din feedback og anerkendelse, deltage kontinuerligt i deres professionelle udvikling og været tiltideværende.
Når alt det er sagt, er det vigtigt at pointere, at du ikke bare skal føje dem og lede organisation på deres præmisser. Find det leje, der passer dig. Det er dog vigtigt, at du ser dem og deres behov, samtidig med, at du er helt åben omkring din ledelsesstil På den måde får du en rigtig velfungerende og tilfreds digitalt indfødt medarbejderstab.