Vis finduddannelse.dk som: Mobile

Hjælp dine medarbejdere med at bestige onboardingbjerget

Af Joachim Langagergaard, markedsdirektør og partner i Musskema.dk, cand.scient.pol. fra Aarhus Universitet.

Har du problemer med at holde på dine nye medarbejdere? Eller går der for lang tid, før de falder til hos organisationen? I Musskema.dk oplever vi, at en løbende dialog mellem leder og medarbejder sikrer et godt onboardingforløb.

4 % af alle ansættelser fortsætter ikke efter første arbejdsdag. Det er enormt ærgerligt for virksomhederne, der både mister tid, penge og arbejdskraft, men også for de medarbejdere, der får en dårlig oplevelse. Smutter medarbejderen efter tre eller seks måneder er det også skidt, for så har man brugt ressourcer på at lære vedkommende op uden at se afkastet af investeringen. For det er netop, hvad et onboardingforløb er. En investering.

Undersøgelser viser, at nye medarbejdere allerede efter et halvt år på arbejdspladsen ved, om de kan se sig selv i virksomheden på lang sigt. Derfor er det enormt vigtigt at tilrettelægge et så godt og inddragende onboardingforløb som muligt. Et forløb hvor du som leder er i dialog med medarbejderen og opfanger og imødekommer de ting, der måske kunne få medarbejderen til at søge andre steder hen.

Og for at kunne det er det vigtigt at forstå hele processen, når en medarbejder starter i et nyt arbejde. Det får du et overblik over i denne artikel.

Medarbejderne søger efter svar

Jan Tønnesvang har udviklet et vitaliseringskompas, hvor fire parametre har indflydelse på, hvor godt man har det på sit arbejde. Disse fire parametre er:

  • Mestring (at jeg mestrer mine opgaver)
  • Mening (at jeg oplever mening med mit arbejdsliv)
  • Tilhør (at jeg hører til i mit arbejdsliv)
  • Autonomi (at jeg er mig selv på i mit arbejdsliv)

Jo hurtigere medarbejderen oplever at mestre sine opgaver, ser en mening med sit arbejde, har følelsen af at høre til og at kunne være sig selv, des større er chancen for, at medarbejderen bliver hos virksomheden. For at nå dertil må medarbejderen ifølge Marcus Buckingham begive sig ud på en sej bestigning af onboardingbjerget.

Onboardingbjerget

(Figur 1)

Ligesom ved en helt almindelig bjergbestigning er medarbejderen nødt til at slå lejr i forskellige højder undervejs for at tilpasse sig omgivelserne. I et onboardingforløb vil man tilpasse sig ved at søge på svar til en række spørgsmål (se figur 1). Det er f.eks. spørgsmål som ”Ved jeg, hvad der forventes af mig?”, ”Er der noget ved jobbet, som stimulerer min udvikling?” eller ”Får organisationens formål mig til at føle mig stolt?”. Styrer man direkte mod toppen uden at finde svar på de spørgsmål, risikerer man simpelthen at brænde ud eller føle sig utilstrækkelig – eller hvis vi bliver på bjergbestigersporet – få højdesyge.

Undervejs kan medarbejderen godt have brug for at gå ned i en tidligere lejr, hvis der pludselig opstår uklarhed omkring et spørgsmål. F.eks. kan en medarbejder godt være nået til Camp 1, men får så stillet en opgave af lederen, som gør ham/hende usikker på hvad, der forventes. Så må medarbejderen et skridt ned af bjerget igen og finde svar på spørgsmålet.

Sådan hjælper du med at finde svarene

Som leder er du guiden, der viser vejen mod toppen. Hvordan du hjælper bedst muligt, har Hersey og Blanchard et bud på. 

Ifølge dem spænder en opstartsperiode over fire udviklingsniveauer hos medarbejderen.

  • Niveau 1: Lav kompetence – højt engagement
  • Niveau 2: Nogen kompetence – lavt engagement
  • Niveau 3: Moderat kompetence – svingende engagement
  • Niveau 4: Høj kompetence – højt engagement

Medarbejderens kompetenceniveau stiger fra niveau til niveau, mens engagementet er lidt mere flyvsk. Derfor kræves der forskellige handlinger fra lederen for at guide medarbejderen igennem dem. På det første niveau skal lederen være instruerende, mens han eller hun bør være mere coachende på niveau 2. Når medarbejderen når niveau 3 og oplever svingende engagement, er det vigtigt, at lederen støtter medarbejderen. På sidste niveau er medarbejderen meget tæt på toppen af onboardingbjerget og oplever højt engagement, samtidig med at han/hun oplever alle Tønnesvangs fire parametre: Mestring, mening, tilhør og autonomi. I denne fase skal lederen påtage sig en delegerende lederstil.

Dialog udvikler også nye medarbejdere

Onboardingen skal følge medarbejderens skiftende behov i periodens fire faser, og den nærmeste leder spiller en afgørende rolle, fordi vedkommende skal tilpasse sin lederstil.

Et vigtigt nøgleord i denne sammenhæng er dialog. Det er ikke nok at have et generelt billede af, hvordan medarbejdere oplever deres rejse i virksomheden og så tilpasse sig efter det. Man er som leder nødt til at tage en temperatur på situationen ved at sætte tid af til at spørge ind til medarbejderens oplevelser på arbejdet. Vi ved, at dialog udvikler vores medarbejdere – og det gælder også de helt nye på holdet.

Skab derfor en gennemtænkt struktur for den dialog, leder og medarbejder skal have, hvornår i forløbet – så du ”hjælper” lederen med at fokusere på de rette behov på de rette tidspunkter.

Tag fat i Musskema.dk på info@musskema.dk eller på 86 75 12 42, hvis du vil vide mere om at strikke et onboarding forløb sammen, eller hvordan du bruger vores system som dialogværktøj.

Litteratur:

Tønnesvang: “Vitaliseringsmodellen – en introduktion”

Marcus Buckingham: ”First, break all the rules”.

Hersey & Blanchard i Edgar H. Schein: “Organisationspsykologi"

Senest opdateret: 03 jun 2019

Du er måske også interesseret i:

Sidst opdateret 14-05-2019

Kom videre med dine HR drømme

I denne guide giver vi dig et hurtigt overblik over mulighederne for videreuddannelse inden for HR-området. 

Læs mere
Sidst opdateret 23-05-2019

De 30 mest efterspurgte HR-kompetencer i år 2016

Hvilke egenskaber er vigtige at besidde i arbejdet med HR og hvad kigger arbejdsgiverne efter når de søger nye kandidater til HR-stillinger? Vi har gennemgået over 700 jobannoncer for at blive klogere på, hvad arbejdsgiverne søger, når der skal ansættes nye HR-folk. 

Tags: HR
Læs mere
Sidst opdateret 20-01-2016

Kompetenceudvikling ifølge HR cheferne

Hvordan ser kompetenceudvikling og efteruddannelse ud set med HR-briller? Vi har spurgt Microsoft, Codan og BASF, hvordan de arbejder med kompetenceudvikling i forhold til både nye og gamle medarbejdere og, hvad der forventes af medarbejderne i forhold til at holde sig opdaterede med både udvikling og den seneste viden

Læs mere
Sidst opdateret 11-04-2019

De bedste energizers

Savner du inspiration til hvordan du skal ryste møde- eller kursusdeltagere sammen? Eller er jeres arbejdspalds mestre i at holde marathonmøder, med sovende ben og dårligt indeklima som resultat? Så dyk ned i vores lille samling af de bedste energizers og icebreakers, og spark lidt liv ind i mødelokalet, få smilet frem, og lær noget nyt om dine kollegaer, 

Læs mere
Få nyheder, trends og insight
Tilmeld dig vores nyhedsbrev og få indblik i uddannelsesmarkedet samt inspiration til kommende kompetenceudvikling!